なぜ、オンリーワンを目指してはいけないのか?/小宮一慶

コンビニエンス・ストア・チェーン最大手のセブン-イレブンは、約一万点ある店舗で、「品揃え、鮮度、クリーンネス(店の美しさ)、フレンドリーサービス」を徹底させることにより、一店舗当たりの毎日の売上げが、ライバル店に比べて二割以上多い。それが一万店舗で違うわけだから、売上高、利益で他のコンビにチェーンを圧倒している。
「品揃え、鮮度、クリーンネス、フレンドリーサービス」は、どのコンビニに行くお客さまも求めているものであり、他のコンビニ各社も十分に承知していることだ。ところが他社は、分かっていながらも、毎日二割以上もセブン-イレブンに差をつけられている。なぜか?

それは「徹底」の差だ。コンビニに限らず、

何をやらなければならないかは、多くの会社は実はよく分かっている。
しかし、それを「徹底」できないのが、ライバルに勝てない理由だ。

お客様が何を求めているかを見いだし、それを徹底することで、「オンリーワンよりナンバーワンでいたい」ということができる強い企業となることができる。

ビジョン&ストラテジー7 「オンリーワン」を目指してないか?

ちょっと前にはやった唄で、あったような・・・好きなことで生計を立てている人を見るとすごいなぁ、と思うが意外に苦労も多いようだ。ある人と話をしていて、オンリーワンとナンバーワンはどっちがいいんだ?というのは気になっていた。

 内容をよく知っている既存事業でうまくやれない会社が新しいことで成功する確率が低いのは当然だろう。

 「事業ドメイン」という言葉がある。ドメインとは領域で、得意な領域で勝負をするというのが大原則だ。ビジネスでは資源の集中が鉄則だが、得意な分野に資源を集中することだ。

 得意な事業領域に資源を集中してこそ他社との違いを明確にできる。

 一方、既存事業であれ新規事業であれ、挑戦するときの鉄則は、「小さなリスクは恐れるな、大きなリスクは取るな」だ。小さなリスクを常に取り続けることで、大きなリスクを回避することができる。小さなリスクを取って常に挑戦していないと、「社運を賭けた決断」をしなければならなくなる。企業は、

 社運など簡単に賭けてはいけない。

 長い間、環境の変化に対応しないでいるから、社運を賭けなければいけなくなるのだ。そうならないように、常に小さなリスクを取りながら、会社も人生も挑戦し続けるのが一番安全ではないだろうか。

ビジョン&ストラテジー9積極的に「新規事業」に乗り出すのが、やり手の経営者だと思っていないか?

この何年かはまた、大きく変わった感じがするが、それまでも常に変化は感じていた。うまく対応できたときは、余裕があった。大げさにいうと先が読めていた、という感じですかね。失敗したときは、一つに賭けたとき。まぁ、これからも何かしら決断をすることはあると思うが、経験を生かしたいですな。

「和気あいあいでがんばろう」などと言っていると、組織はどんどん力が出なくなる。なぜなら、

和気あいあいを優先すると、
最も実力のない人に組織のペースを合わせざるを得なくなる

家族なら和気あいあいがよい。子供やお年寄りのペースで動けばよい。しかし、組織は、役所でもない限り、パフォーマンスを出してこそ維持できる。

さらに、和気あいあいの組織では意見も出なくなる。そうしても他の構成員の顔色を見る。お客様や組織全体のために建設的な意見であっても、「言わないほうが無難」ということで対立を避けようとする。そうなると、言わなければならないことも言わなくなる。

全体が内部思考になるのだ。

(略)

実力のないリーダーは組織を和気あいあいにしたがる。

対立を処理する能力がないし、自分の無能力を和気あいあいでカムフラージュしようとするからだ。さらにリーダーだけでなく、実力のない人も和気あいあいを好む。
自分がのけ者にされず、そのほうが楽だからだ。皆が必死で働くような職場では、実力のなさが露呈し、居場所がなくなる。

私は、皆が足を引っ張り合うのがよい職場だと言っているのではない。皆が協力するのはよいことだが、

正しい社風は「和気あいあい」ではなく、「切磋琢磨」なのだ。

ヒューマン・リソース・マネジメント2 和気あいあいとした職場にしたいと思っていないか?


方針とは方向性だ。「市場シェアを上げる」、「人材を育成する」などだ。もちろん方針が重要なことは言うまでもない。これが違っていてはどうにもならない。
しかし、目標もそれと同じくらい重要だ。目標はそれを具体的な数値に落とし込んだものだ。
これがなければ、「がんばっています」の努力賞ばかりの組織となってしまう。どこまでやらなければならないかが分からないからだ。

測定可能なことを「メジャラブル(measurable)」というが、目標はメジャラブルなものであることが必要だ。そうでなければ、やったかやっていないかがはっきりと分からない。また、

メジャラブルな目標を適切に設定することで、
最後までやることが重要だということを
社員に分かってもらうこともできる。

もちろん無理な目標を立てると逆効果で、このあたりのさじ加減がリーダーの腕の見せどころだ。

一方、目標がはっきりしないと「ツメ」を行えない。

(略)

目標を曖昧にしていると、どうしても努力賞を評価して効果が出ない会社になってしまう。

ヒューマン・リソース・マネジメント4 「方針」と「目標」を混同してないか?

読書力養成講座に出てきた、”よい会社ゆえに生じた弊害、たとえば「和気あいあい」”と出てきたのが気になって、読んでみた。

人が集まって何かやると、目標は必要な気がする。人数が増えると、方針がないとどうにもならなくなると思う。無いとどうなるかというと、和気あいあい、とかなるんだなぁ・・・それで「ツメ」が出来ないとなると、最悪ですな。

あとは・・・松下幸之助さんの講演の聴衆だった、稲盛和夫さんの話はシビれた。今度は稲盛和夫の実学でも読みますかね

今年9冊目

なぜ、オンリーワンを目指してはいけないのか?
ディスカヴァー・トゥエンティワン
小宮 一慶
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